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我国流通业现状及发展趋势
来源:徽商集团  时间:2007-05-12  阅读次数:4926
第一个问题,如何评价中国流通业的发展
    一方面,中国的流通改革造就了一个个充满活力和生机的流通企业,突破了过去的三个固定:固定的供应辖区,固定的供应对象,固定的倒扣率,形成了纵横交错的流通体系。但是我们的流通改革还没有到位,特别是流通管理体制的改革还有很大的距离。由于历史原因和部门利益,有关职能部门该管的没有管好,改革没有到位,和英国的商务部、贸易部有很大的距离,真正的统一市场并没有产生。调整涉及到各个部门的利益,改革的路还很长。
    另一方面,我们的消费品市场发展快,从1990年以来,都以年均14.2%的速度增长。从这个角度上来说,我们的消费品市场并不疲软,高于世界水平,但是我们的消费率比较低,只有40%左右,比世界平均水平低30个百分点,经济增长受到消费率低的影响。启动市场,扩大内需,用三架马车,有两架半,内需是一架,外贸是一架,投资的60%最后要变成消费品,要变成购买力,扩大内需的路还很艰巨,这与我们的体制有很大的关系。美国消费率达到98%,甚至出现负值,即贷款消费。
    我们连锁产业平均以30-40%的速度增长,这创造了世界连锁业的奇迹,用10几年的时间,走完了发达国家经过百年走过的路程,但同时也暴露出发达国家100多年连锁发展中出现的问题,七拼八凑到处开店,并购、拖欠,受骗,甚至出现经营犯罪,卷款潜逃。连锁发展了,问题也跟着来了,我们要清醒认识。要研究如何提高自身素质,如何提高对顾客的忠诚度,锁定一定的群体,最终形成稳定的发展。
    我们的规模扩大了,但是效益并没有增长,零售业的整个利润才1.33,这个水平反映了我们的规模发展和效益不成比例,这必须考虑。同时,我们很多企业负债率有上升趋势,我们没有钱做生意,很多是借钱做生意,这是中国零售业的软肋,我们替银行打工,要先交5-7个点的银行利息,发展后劲受到制约。中国的零售业先天不足,后天失调,利润都被国外的大型企业拿走了。
第二个问题,如何把握重大的流通现象
    要把握好五大趋势:
    1、消费品市场的发展趋势。我的观点是:低端为基础,中端为主体,积极发展高端市场。待业、下岗职工等贫困人员,他们主要靠农贸市场和小商品市场。由此我们得出结论:小商品市场在中国还有相当的发展空间,不要轻易放弃。
以低端为基础,这是中国的现实,这是发展中国家的现实;中端为主体,构成了城市消费的主体,高端只是冰山一角,在逐步形成,但并没有成为主流。因此,要以“完善小康型社会的商品结构为主体,兼顾温饱型的市场需要”,同时积极引导新消费群体兴起。
    2、流通领域经济结构的发展趋势。我的观点是:以国有资本参股、控股大型流通企业为主导,以民营资本为主体,适度地引进外资,形成多种所有制并存的经济结构。
流通领域可以不要国企,但不能没有国有资本,应该搞多种经营形式。国有商业资本在中国不可能完全退出,要保证社会运行安全和群众基本需要。流通的特点又决定了民营为主体,因为民营资本灵活、分散。国有资本可以参股、控股、调剂,市场变化大,国有资本不可能全部代替。
外资不引进不行,但引进要适度。从整体的经济运行来看,外资只能起先导、引导和补充作用。超过了这个度,如外资起主导思想,这是引资的失败。同时要允许大量的个体存在。我们提出,流通行业我们要改革。
    3、批发市场发展趋势。中国的批发市场应以大型、以经营中国商品为主导,以具有中国特色的批发体系为基础,积极发展网上批发和零售批发,鼓励大型国有企业批零兼营,主要的物资要有国有资本参与。如义乌,50000个摊位,40多万个品种,一年销售三千亿,已经形成国际小商品市场。要形成采购中心,以这个作为主体,还有,我们不能忽视中国供应商的作用,90%属于供应商供应。
    4、业态发展趋势。以百货为主导,以各种形式超市为主体,以专门店、专业店为特色,形成多业态的商业结构。我认为,业态没有生命周期。业态是一种经营形式,每种业态都有自己的卖点,都有特定的消费群体。百货卖精、超市卖廉、专卖店卖品种、便利店卖时间、无店铺销售卖方便、现代购物中心卖生活方式。不要为自己所做的业态而担忧,或者去考虑有没有发展的问题,关键是自己如何创新。
我们对整个业态,要采取科学的分析态度。百货是城市商业的形象,存在着城市,就存在着百货店。比如商之都,它是个标志、窗口,它在引导消费新潮流。购物中心是现代的一种生活方式,必须建立在一定的经济基础上,它是以规模大、业态多、功能全、辐射面广为特征,几万平方米、十几万平方米,甚至几十万平方米,要有足够的购买力来支撑。一般情况下,人均GDP在2000~3000美元才进入导入期,5000美元以上进入发展期,人均10000美元才发展到成熟期。
   5、物流配送发展趋势。以大型物流配送为主导,以大型企业直接供货为主体,积极发展连锁企业统一配送,形成这样的一个体系。我们存在一个误区,就是各地都在建立物流配送中心。物流的概念是日本提出来的,美国就没有物流配送中心。有条件的地区,支持三方物流,同时构建多种形式的供应链。从目前我国情况来看,建立100个没有3个成功的。一般的地区不要建立物流中心。
物流几千年都存在着,因为存在着商品交换。配送是现代物流的核心,可以避免很多问题,遇到连锁,就成为连锁配送中心。从这个角度上来说,都在搞,现代一点,就是现代物流。中国的现实是好多条件不具备,“配”字很难形成。很多交通、基础设施都很落后,跟不上去,这是质的差距。
第三个问题,增强三大观念
    1、市场的观念:市场是有限的,也是无限的。没有一种商品能够覆盖所有的市场,没有覆盖到的市场都是潜在的、可以开拓的市场。可口可乐的领导到一个地区开发市场,不是看大商场,而是去看小巷小店,有空白就要开拓、填补。
市场是静态的,又是动态的。一定范围内相对规模、业态是静态的,但它又随观念、经济而变化发展。市场是潜在的,又是现在的,潜在市场的开发又是无限的。没有疲软的消费,只有疲软的产品。
    2、开放的观念:开放是我们的国策,是全球经济一体化的要求。开放是必然的,这是历史发展趋势。保护是必要的,我们要对本土企业实行国民待遇。冲击是客观的。沃尔玛退出德国、韩国,说明这些国家的市场是成熟的。这也说明,可怕的不是外资,而是内资,能不能接受冲击,取决于内资。
中国市场是中国人的市场,中国的市场主体是中国的零售企业,任何外资不能代替中国企业,我们要有自信、自强的观念。
    3、竞争的观念:竞争是客观的,不能回避的。竞争最终结果诸如在商品价格、服务态度和商品质量等方面都有利于消费者。
流通是民生工程,在反映民情、满足民需、改善消费环境和条件、扩展消费功能、提升消费水平、改进城市面貌等方面起着重要作用。西方经济学家提出这样一个论点,“改变今后世界格局的不是战争,而是商业,”从这种意义上讲,流通正在改变着世界的格局。 
第四个问题,如何营造三个环境
  商业企业的自律,首先应营造三个环境:第一,应给消费者提供一个宽敞、舒心、无风险的购物环境。第二,要有一个良好的供货环境。第三,要让员工有一个良好的工作环境。顾客是上帝,员工也是上帝,只有保证了员工的利益才能更好地为顾客服务。其次,要保证消费者的利益,必须坚持销售“五无商品”:无假冒、无伪劣、无霉烂、无变质、无过期的商品。最后,要关注公共、公益事业;关注弱势人群,并为他们购物提供良好条件。
  不过,要想彻底清除商业中的不诚信、不文明现象,仅仅依靠商业企业的自律显然是不够的,今后大型零售业要进行等级评比,跟饭店一样评五星和四星。就涉及到我们如何按照统一的标准来要求,目前商务部门正在考虑建立这方面的标准。
第五个问题,如何实施零点工程
  构建零点工程,包括购物零风险、零遗憾、零距离、零环节、零起点。
    零风险。有三个条件:一是购物无假货;二是不以次充好,不以劣充优;三是消费者不满意就允许无条件退货。 
  零遗憾。消费者到商场,无论买不买东西都能感受到是一种享受,是一种消遣活动,不会为买不到适合的商品而感到遗憾。
    零距离。实行开架售货,增强与消费者的亲近感,提倡送货上门和商场外卖。
  零环节。想方设法减少流通环节,降低顾客成本,以优势的价格竞争力占领市场。采取直接与产业挂钩,以采购、配送等多种形式降低成本。目前我们的流动成本相当高,这应当引起我们的高度重视。
  另外,我们要重视管理的创造,管理有三个方面的提升:一是机会力。具有经营力的管理者能够抓住市场机会、寻找商机、创造机会力量;二是机遇力。在整个经营活动过程中6个要素:人、财、物、产、供、销,管理者能够有力地整合、有机地配备,使它能够充分得到发挥,并创造管理提升;三是节约力。作为管理者能适度的调控费用花销方向,从这个方向创造利润。
    零起点。要有不断创新的精神,把成绩当成过去,从现在做起,从我做起,促进零售业水平的不断提高。第一,每一个店都要有自己的特色。效益来自特色,特色就是生产力;第二,要从单店做起,不要盲目扩大。做大的前提是做强,如没有“强”,任何“大”都是损失。第三,要重视区域规模。对于区域规模我们应提倡“1+N”的发展战略。
第六个问题,如何实施1+N发展战略
  中国市场比较大,具有广阔的地域、多层次的消费,城乡差别比较大,今后商业的主体仍是本土企业。但本土商业企业在连锁的发展过程中,却出现了许多不同步的现象:像网点增加,销售额却下降;销售额增加,利润却下降;面积增加,坪效却下降。
  如何才能提升核心竞争力呢?应重视“1+N”的发展模式。首先是一个百货店加一个超市;然后以一个百货店加一个超市为主导,在一个城市中发展中小超市,在城市中形成区域的规模效应,达到统一配送,占领这个市场;再以一个城市为中心,占领周边城市网点,形成区域优势。本土企业发展应靠区域推进,不要远距离、跨地区、多品种地到处开店,那样会增加摩擦成本、管理成本等。
  第一个层次就是在一个区域开一家百货店后,下面再加一个超市,以超市低价位的策略来满足周围区域内顾客的需要,以此手段促进人气的上升。百货不要求大,不要求多,只经营几大类的商品即可。
  第二个层次就是一个城市一个百货店,再经营若干个超市,实现资源共享、信息共享、客户共享,把主导经营和主体经营结合起来。
  第三个层次是在一个中型城市向近距离周围几个城市联合开设百货店,形成区域规模。这就是“1+N”:树立一个标兵、一个旗舰店来带动若干个店的发展。
  应该从每一家店抓起,没有单店优势就形不成区域优势,也就形成不了全国优势,只有这样才能做强。
                                (本文系黄国雄演讲录音整理,未经本人审核)
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